Cuando Ricardo Martín Bringas asumió la dirección general de Soriana a inicios de los años 1990, como miembro de la segunda generación de los fundadores de la empresa, enfrentaba un contexto de apertura y liberalización de la economía.
En 1991, México inició las negociaciones del Tratado de Libre Comercio de América del Norte –estrenado en 1994–, y un competidor gigante estadounidense, Walmart, pisaba tierra mexicana asociándose con Cifra, de la familia Arango.
Con el nuevo CEO al frente, en 1993 Soriana tenía 26 tiendas, y el capital invertido generaba un retorno de 4.5%. Aquel año, la rentabilidad de Walmart en Estados Unidos fue de 14.8%, la de Cifra en México 8.3% y la de Carrefour en Francia 4.4%.
Focalizada la empresa en el norte del país, en 1994 su administración decidió expandirse hacia el resto del territorio nacional. Fue un crecimiento gradual, sobre todo orgánico y con diversificación de formatos, que desembarcó en el Valle de México en el año 2005.
En ese proceso, en 1996 Martín Bringas alcanzó la barrera psicológica de 10% de rentabilidad, y durante 12 años la mantuvo estable, en un promedio de 10.4%.
Sin embargo, en diciembre de 2007 se embarcó en una estrategia de expansión basada en grandes adquisiciones para dar un salto abrupto de crecimiento y compró la operación de autoservicio de Grupo Gigante. De un solo bocado incorporó unas 200 tiendas, a cambio de 1,350 millones de dólares (mdd).
A partir de allí, la historia del rendimiento de la inversión en Organización Soriana dio un giro hacia atrás.
De 2008 a la fecha, el promedio de la tasa de retorno sobre el capital invertido (ROIC) es de 6.8%, un tercio menos que en la etapa previa de expansión de 12 años. Además, tiende a la baja, y en los últimos 12 meses reportados al cierre de esta edición cayó a 5.4%, la menor desde 1993.
Una primera deducción podría ser que la empresa no estaba preparada para ese salto cualitativo en el volumen de tiendas, y para administrar una ex competidora, con personal, procesos, políticas comerciales y clientes diferentes.
Pero también es menester ponderar que dicho periodo coincidió con la crisis financiera de 2008, la gran recesión de 2009 y sus efectos posteriores que se arrastran hasta nuestros días.
Un camino eficaz de comprobación suele ser la comparación: ¿le pasó lo mismo al resto de las empresas?
En las 10 cadenas de hipermercados y supermercados más grandes del mundo, la rentabilidad también cayó, en 2.5 puntos porcentuales promedio entre 2007 y los últimos 12 meses reportados, a un nivel de 6.8%.
En América Latina, el rendimiento del capital no bajó, creció en 0.5 puntos porcentuales a 7.6%; en México decreció, pero en menor medida: 1.5 puntos, a 10.2%.
En Soriana la reducción fue de 4.3 puntos (a 5.4%). Conclusión: su rentabilidad se erosionó más, bajo las mismas condiciones económicas, y hoy posee la menor tasa en todas las comparaciones.
Cuando se realizó aquella compra, la ROIC de Gigante era menor que la de Soriana, e iba en bajada: 3.9% promedio en 1997-2007, y 2% en 2007.
Era previsible que al principio la adquisición provocara una caída en la rentabilidad al consolidar operaciones.
La duda o el desafío, sin embargo, era revertir ese efecto depresivo con el paso del tiempo.
Hasta ahora, el CEO de Soriana no lo ha logrado; en parte, debe añadirse, debido a condiciones externas adversas.
Una fortaleza
La brasileña GPA es el segundo grupo de autoservicio más importante de América Latina por ingresos, tras Walmart de México, un buen sinodal para confrontar la eficiencia de Soriana. En los gastos generales y de administración, GPA desembolsa 19.1 dólares por cada 100 que obtiene por las ventas en sus tiendas, según cálculos elaborados con datos de la agencia S&P Capital IQ.
Soriana gasta menos: 16.5 dólares, a pesar de haber aumentado más de dos dólares ese renglón con respecto a los niveles previos a 2008.
La función administrativa es un punto fuerte en la gestión de Ricardo Martín, en comparación con los 10 gigantes globales del sector. En promedio, el top ten necesita 2 dólares y medio más que la cadena mexicana para atender esos gastos por cada 100 dólares vendidos.
En el concierto mundial, el indicador de Soriana también luce bien, debajo de 20.4% promedio del sector de híper y supermercados.
Una referencia obligada
Walmart Stores (matriz de Walmart México) es el líder mundial por una amplia diferencia. La firma factura 483,000 mdd al año, lejos del segundo puesto, la también estadounidense Costco, con 118,000 mdd.
Es la más rentable del top ten (12.2% en 2013-2016), su tamaño le confiere mucho poder (ha estado envuelta en escándalos de corrupción, incluso en México), y también ventajas de gestión, por ejemplo para economías de escala.
Aun así, y también debido a esa razón, es un parámetro de comparación muy valioso, y un punto de referencia obligada. Su productividad es 2.5 veces mayor que la de Soriana: 210,000 dólares vendidos al año por cada persona empleada, contra 84,000, respectivamente.
Pero el grupo comandado por Ricardo Martín también está rezagado en comparación con el resto del top ten, cuyo promedio es de 294,000 dólares.
Eficiencia francesa
Carrefour es el grupo de tiendas de autoservicio de mayor tamaño en el viejo continente. Probó suerte en México durante un lapso que abarcó 10 años, pero terminó desistiendo, y en 2005 vendió sus activos a Chedraui.
Con 57 años de experiencia acumulada, la cadena de origen francés tiene un importante expertise desarrollado en el manejo de los inventarios, una habilidad fundamental en el negocio de tiendas minoristas. Cuanto más veloz es la rotación, menores serán los costos asociados.
La empresa francesa es de las más eficientes en esta gestión y rota su inventario de mercaderías 9.7 veces al año, mientras que la mexicana lo hace sólo 5.6 veces. El promedio de las 10 gigantes del autoservicio es de 8.4, y la media mundial es muy similar, de 8.2 veces al año.
En el caso de América Latina hay un rezago con respecto al resto del mundo, porque la rotación de la región es de 6.1, más cercana a la de Soriana.
Resistente a la deuda
Este año, Ricardo Martín cerró la compra de Comercial Mexicana (2,180 mdd, 143 tiendas), y para ello se endeudó.
La deuda financiera de la empresa era equivalente a sólo 2% de su patrimonio neto en 2014. Tras la adquisición, hoy equivale a 64%.
El flujo de operación actual tardaría 3.9 años en pagarla, una razón muy elevada, pero aceptada por los analistas si se trata de grandes empresas, en especial si tienen buena salud bursátil.
Aeon, la japonesa de retail más grande de Asia, es menos solvente que la mexicana, porque su Ebitda tardaría un año y medio más en pagar la deuda. De hecho, este indicador de cobertura en Soriana es más solvente que en el promedio mundial (4.3) y en América Latina (4.6).
Habrá que ver qué impacto tendrá esta vez una superadquisición como la de Comercial Mexicana en la rentabilidad.
Por ejemplo, en 2007 la escasa rentabilidad que tenía Gigante (2%) arrastró hacia abajo a la de Soriana. En la compra de este año al menos no existe ese factor de arrastre negativo, porque la rentabilidad promedio de Comercial Mexicana en los últimos tres años es similar a la de su compradora, 6%.