![\"foto_costo_ser_grande_soriana1\"](\"http:\/\/websinergia.com.mx\/blog\/wp-content\/uploads\/2016\/08\/foto_costo_ser_grande_soriana1-300x188.jpg\")
Cuando Ricardo Mart\u00edn Bringas asumi\u00f3 la direc\u00adci\u00f3n general de Soriana a inicios de los a\u00f1os 1990, como miembro de la segunda ge\u00adneraci\u00f3n de los fundadores de la empresa, enfrentaba un contexto de apertura y liberalizaci\u00f3n de la econom\u00eda.<\/p>\n
En 1991,<\/strong> M\u00e9xico inici\u00f3 las ne\u00adgociaciones del Tratado de Libre Comercio de Am\u00e9rica del Norte \u2013estrenado en 1994<\/strong>\u2013, y un competidor gigante estadounidense, Walmart, pisaba tierra mexicana asoci\u00e1ndose con Cifra, de la familia Arango.<\/p>\n Con el nuevo CEO al frente, en 1993 Soriana ten\u00eda 26 tiendas, y el capital invertido generaba un retorno de 4.5%. Aquel a\u00f1o, la rentabilidad de Walmart en Estados Unidos fue de 14.8%, la de Cifra en M\u00e9xico 8.3% y la de Carrefour en Francia 4.4%.<\/p>\n Focalizada la empresa en el norte del pa\u00eds, en 1994 su administraci\u00f3n decidi\u00f3 expandirse hacia el resto del territorio nacional. Fue un crecimien\u00adto gradual, sobre todo org\u00e1nico y con diversificaci\u00f3n de formatos, que desembarc\u00f3 en el Valle de M\u00e9xico en el a\u00f1o 2005.<\/p>\n En ese proceso, en 1996 Mart\u00edn Bringas alcanz\u00f3 la barrera psicol\u00f3gica de 10% de rentabilidad, y durante 12 a\u00f1os la mantuvo estable, en un promedio de 10.4%.<\/p>\n Sin embargo, en diciembre de 2007 se embarc\u00f3 en una estrategia de expansi\u00f3n basada en grandes adqui\u00adsiciones para dar un salto abrupto de crecimiento y compr\u00f3 la operaci\u00f3n de autoservicio de Grupo Gigante. De un solo bocado incorpor\u00f3 unas 200 tiendas, a cambio de 1,350 millones de d\u00f3lares (mdd).<\/p>\n A partir de all\u00ed, la historia del ren\u00addimiento de la inversi\u00f3n en Organiza\u00adci\u00f3n Soriana dio un giro hacia atr\u00e1s.<\/p>\n De 2008 a la fecha, el promedio de la tasa de retorno sobre el capital invertido (ROIC) es de 6.8%, un tercio menos que en la etapa previa de expansi\u00f3n de 12 a\u00f1os. Adem\u00e1s, tiende a la baja, y en los \u00faltimos 12 meses reportados al cierre de esta edici\u00f3n cay\u00f3 a 5.4%, la menor desde 1993.<\/p>\n Una primera deducci\u00f3n podr\u00eda ser que la empresa no estaba preparada para ese salto cualitativo en el volu\u00admen de tiendas, y para administrar una ex competidora, con personal, procesos, pol\u00edticas comerciales y clientes diferentes.<\/p>\n Pero tambi\u00e9n es menester ponde\u00adrar que dicho periodo coincidi\u00f3 con la crisis financiera de 2008, la gran rece\u00adsi\u00f3n de 2009 y sus efectos posteriores que se arrastran hasta nuestros d\u00edas.<\/p>\n Un camino eficaz de compro\u00adbaci\u00f3n suele ser la comparaci\u00f3n: \u00bfle pas\u00f3 lo mismo al resto de las empresas?<\/p>\n En las 10 cadenas de hipermerca\u00addos y supermercados m\u00e1s grandes del mundo, la rentabilidad tambi\u00e9n cay\u00f3, en 2.5 puntos porcentuales promedio entre 2007 y los \u00faltimos 12 meses reportados, a un nivel de 6.8%.<\/p>\n En Am\u00e9rica Latina, el rendimiento del capital no baj\u00f3, creci\u00f3 en 0.5 pun\u00adtos porcentuales a 7.6%; en M\u00e9xico decreci\u00f3, pero en menor medida: 1.5 puntos, a 10.2%.<\/p>\n En Soriana la reducci\u00f3n fue de 4.3 puntos (a 5.4%). Conclusi\u00f3n: su rentabilidad se erosion\u00f3 m\u00e1s, bajo las mismas condiciones econ\u00f3micas, y hoy posee la menor tasa en todas las comparaciones.<\/p>\n Cuando se realiz\u00f3 aquella compra, la ROIC de Gigante era menor que la de Soriana, e iba en bajada: 3.9% pro\u00admedio en 1997-2007, y 2% en 2007.<\/p>\n Era previsible que al principio la adquisici\u00f3n provocara una ca\u00edda en la rentabilidad al consolidar operaciones.<\/p>\n La duda o el desaf\u00edo, sin embargo, era revertir ese efecto depresivo con el paso del tiempo.<\/p>\n Hasta ahora, el CEO de Soriana no lo ha logrado; en parte, debe a\u00f1adir\u00adse, debido a condiciones externas adversas.<\/p>\n \n Una fortaleza\u00a0<\/strong><\/p>\n La brasile\u00f1a GPA es el segundo grupo de autoservicio m\u00e1s importante de Am\u00e9rica Latina por ingresos, tras Walmart de M\u00e9xico, un buen sino\u00addal para confrontar la eficiencia de Soriana. En los gastos generales y de administraci\u00f3n, GPA desembolsa 19.1 d\u00f3lares por cada 100 que obtiene por las ventas en sus tiendas, seg\u00fan c\u00e1lcu\u00adlos elaborados con datos de la agencia S&P Capital IQ.<\/p>\n Soriana gasta menos: 16.5 d\u00f3lares, a pesar de haber aumentado m\u00e1s de dos d\u00f3lares ese rengl\u00f3n con respecto a los niveles previos a 2008.<\/p>\n La funci\u00f3n administrativa es un punto fuerte en la gesti\u00f3n de Ricardo Mart\u00edn, en comparaci\u00f3n con los 10 gigantes globales del sector. En pro\u00admedio, el\u00a0top ten\u00a0<\/em>necesita 2 d\u00f3lares y medio m\u00e1s que la cadena mexicana para atender esos gastos por cada 100 d\u00f3lares vendidos.<\/p>\n En el concierto mundial, el indi\u00adcador de Soriana tambi\u00e9n luce bien, debajo de 20.4% promedio del sector de h\u00edper y supermercados.<\/p>\n Una referencia obligada\u00a0<\/strong><\/p>\n Walmart Stores (matriz de Walmart M\u00e9xico) es el l\u00edder mundial por una amplia diferencia. La firma factura 483,000 mdd al a\u00f1o, lejos del segundo puesto, la tambi\u00e9n estadounidense Costco, con 118,000 mdd.<\/p>\n Es la m\u00e1s rentable del\u00a0top ten\u00a0<\/em>(12.2% en 2013-2016), su tama\u00f1o le confiere mucho poder (ha estado envuelta en esc\u00e1ndalos de corrup\u00adci\u00f3n, incluso en M\u00e9xico), y tambi\u00e9n ventajas de gesti\u00f3n, por ejemplo para econom\u00edas de escala.<\/p>\n Aun as\u00ed, y tambi\u00e9n debido a esa raz\u00f3n, es un par\u00e1metro de compa\u00adraci\u00f3n muy valioso, y un punto de referencia obligada. Su productividad es 2.5 veces mayor que la de Soria\u00adna: 210,000 d\u00f3lares vendidos al a\u00f1o por cada persona empleada, contra 84,000, respectivamente.<\/p>\n Pero el grupo comandado por Ri\u00adcardo Mart\u00edn tambi\u00e9n est\u00e1 rezagado en comparaci\u00f3n con el resto del\u00a0top ten<\/em>, cuyo promedio es de 294,000 d\u00f3lares.<\/p>\n \n Eficiencia francesa\u00a0<\/strong><\/p>\n Carrefour es el grupo de tiendas de autoservicio de mayor tama\u00f1o en el viejo continente. Prob\u00f3 suerte en M\u00e9xico durante un lapso que abarc\u00f3 10 a\u00f1os, pero termin\u00f3 desis\u00adtiendo, y en 2005 vendi\u00f3 sus acti\u00advos a Chedraui.<\/p>\n Con 57 a\u00f1os de experiencia acu\u00admulada, la cadena de origen franc\u00e9s tiene un importante\u00a0expertise\u00a0<\/em>desa\u00adrrollado en el manejo de los inven\u00adtarios, una habilidad fundamental en el negocio de tiendas minoristas. Cuanto m\u00e1s veloz es la rotaci\u00f3n, me\u00adnores ser\u00e1n los costos asociados.<\/p>\n La empresa francesa es de las m\u00e1s eficientes en esta gesti\u00f3n y rota su inventario de mercader\u00edas 9.7 veces al a\u00f1o, mientras que la mexicana lo hace s\u00f3lo 5.6 veces. El promedio de las 10 gigantes del autoservicio es de 8.4, y la media mundial es muy similar, de 8.2 veces al a\u00f1o.<\/p>\n En el caso de Am\u00e9rica Latina hay un rezago con respecto al resto del mundo, porque la rotaci\u00f3n de la regi\u00f3n es de 6.1, m\u00e1s cercana a la de Soriana.<\/p>\n \n Resistente a la deuda\u00a0<\/strong><\/p>\n Este a\u00f1o, Ricardo Mart\u00edn cerr\u00f3 la compra de Comercial Mexicana (2,180 mdd, 143 tiendas), y para ello se endeud\u00f3.<\/p>\n La deuda financiera de la em\u00adpresa era equivalente a s\u00f3lo 2% de su patrimonio neto en 2014. Tras la adquisici\u00f3n, hoy equivale a 64%.<\/p>\n El flujo de operaci\u00f3n actual tar\u00addar\u00eda 3.9 a\u00f1os en pagarla, una raz\u00f3n muy elevada, pero aceptada por los analistas si se trata de grandes em\u00adpresas, en especial si tienen buena salud burs\u00e1til.<\/p>\n Aeon, la japonesa de\u00a0retail\u00a0<\/em>m\u00e1s grande de Asia, es menos solvente que la mexicana, porque su Ebit\u00adda tardar\u00eda un a\u00f1o y medio m\u00e1s en pagar la deuda. De hecho, este indicador de cobertura en Soriana es m\u00e1s solvente que en el promedio mundial (4.3) y en Am\u00e9rica Latina (4.6).<\/p>\n Habr\u00e1 que ver qu\u00e9 impacto ten\u00addr\u00e1 esta vez una superadquisici\u00f3n como la de Comercial Mexicana en la rentabilidad.<\/p>\n Por ejemplo, en 2007 la escasa rentabilidad que ten\u00eda Gigante (2%) arrastr\u00f3 hacia abajo a la de Soriana. En la compra de este a\u00f1o al menos no existe ese factor de arrastre nega\u00adtivo, porque la rentabilidad prome\u00addio de Comercial Mexicana en los \u00faltimos tres a\u00f1os es similar a la de su compradora, 6%.<\/p>\n Cuando Ricardo Mart\u00edn Bringas asumi\u00f3 la direc\u00adci\u00f3n general de Soriana a inicios de los a\u00f1os 1990, como miembro de la segunda ge\u00adneraci\u00f3n de los fundadores de la empresa, enfrentaba un contexto de apertura y liberalizaci\u00f3n de la econom\u00eda. En 1991, M\u00e9xico inici\u00f3 las ne\u00adgociaciones del Tratado de Libre Comercio de Am\u00e9rica del Norte \u2013estrenado en […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[8],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/websinergia.com.mx\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/667"}],"collection":[{"href":"https:\/\/websinergia.com.mx\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/websinergia.com.mx\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/websinergia.com.mx\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/websinergia.com.mx\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=667"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/websinergia.com.mx\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/667\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":669,"href":"https:\/\/websinergia.com.mx\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/667\/revisions\/669"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/websinergia.com.mx\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=667"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/websinergia.com.mx\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=667"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/websinergia.com.mx\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=667"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
\nFuente: Forbes M\u00e9xico<\/h6>\n
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