{"id":2139,"date":"2017-11-01T14:21:37","date_gmt":"2017-11-01T20:21:37","guid":{"rendered":"http:\/\/websinergia.com.mx\/blog\/?p=2139"},"modified":"2017-11-01T14:21:37","modified_gmt":"2017-11-01T20:21:37","slug":"la-cadena-de-suministro-no-restringe-apoya","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/websinergia.com.mx\/blog\/2017\/11\/01\/la-cadena-de-suministro-no-restringe-apoya\/","title":{"rendered":"La cadena de suministro no restringe, apoya"},"content":{"rendered":"
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\"\"La industria de retail<\/strong> es una industria diferente al resto, la palabra que mejor la describe en la cadena de valor, es dinamismo.<\/p>\n

Sin duda, el dinamismo de esta industria exige a las empresas una mayor integraci\u00f3n en los niveles estrat\u00e9gico, t\u00e1ctico y operativo de la cadena de suministro con el resto de los procesos.<\/p>\n

T\u00edpicamente existen restricciones muy bien identificadas, como por ejemplo las altas inversiones en capital de trabajo.<\/p>\n<\/div>\n

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\u00bfComo evitar los cuatro malestares en la cadena de suministro de retail?<\/strong><\/h5>\n

1.- Administraci\u00f3n por categor\u00edas: el eterno misterio para la cadena de suministro<\/strong><\/p>\n

\u00bfPor qu\u00e9 las cadenas de suministro no logran responder con la misma velocidad a los cambios de las categor\u00edas?<\/p>\n

Para los retailers, la continua b\u00fasqueda de la preferencia del consumidor representa un sacrificio operativo, ya que nos obliga a tener una mayor frecuencia en dar de alta y baja productos en una categor\u00eda, un incremento de categor\u00edas y una reconfiguraci\u00f3n\/priorizaci\u00f3n de los espacios en la tienda.<\/p>\n

Sin embargo, las cadenas de suministro de nuestros clientes, no pueden adaptarse a la misma velocidad a los cambios de categor\u00edas, implicando restricciones en capital de trabajo, incremento en los costos operativos, requerimientos de infraestructura y mayor complejidad en la gesti\u00f3n de los productos, con el objetivo de lograr el servicio deseado.<\/p>\n

Existen tres procesos b\u00e1sicos que las cadenas de suministro deber\u00edan seguir y considerar en cada momento: el incremento o decremento del n\u00famero de art\u00edculo o categor\u00edas, la rapidez para adaptarse al manejo de nuevas categor\u00edas y los roles e importancia de las categor\u00edas.<\/strong><\/p>\n

A lo largo de nuestra experiencia en la Industria de retail, hemos probado que la forma adecuada para mejorar los procesos se logra a trav\u00e9s de una estrategia integral y la definici\u00f3n de roles de la cadena de suministro.<\/p>\n

En algunos casos, la cadena de suministro tendr\u00e1 el rol de validador, en otros de generador de informaci\u00f3n para la toma de decisiones, y en otros ser\u00e1 de tomador de decisiones.<\/p>\n

Para evitar la confusi\u00f3n entre roles, es necesario trabajar en la definici\u00f3n de los canales de comunicaci\u00f3n, en los mecanismos de interacci\u00f3n as\u00ed como en los indicadores de gesti\u00f3n. La cadena de suministro no deber\u00e1 ser la restricci\u00f3n, sino el soporte para que el negocio logre esta flexibilidad entre sus roles.<\/p>\n

2.- Espacio en tienda: el re<\/strong>curso m\u00e1s escaso y el m\u00e1s importante<\/strong><\/p>\n

\u00bfPor qu\u00e9 el espacio en tienda se convierte en el cuello de botella operativo para el crecimiento del negocio?<\/p>\n

Todos los errores de desconexi\u00f3n en la cadena de suministro se terminan evidenciando en la tienda, por ejemplo, tiendas repletas de producto que no se est\u00e1 vendiendo, tiendas sin espacio suficiente para la exhibici\u00f3n de producto de la nueva temporada, filas de transporte esperando ser descargados, pasillos llenos por falta de espacio, etc.<\/p>\n

Para reducir estos errores, debemos considerar dos procesos cr\u00edticos: planeaci\u00f3n de espacios en tienda y la integraci\u00f3n de capacidades de tienda a flujo de producto.<\/p>\n

A trav\u00e9s del desarrollo de una soluci\u00f3n t\u00e1ctica-operativa, se ataca el problema de fondo, definiendo los canales de comunicaci\u00f3n para dar mayor visibilidad, generando los flujos de informaci\u00f3n, realizando auditor\u00edas, e integrando los procesos de planeaci\u00f3n y programaci\u00f3n, as\u00ed como el seguimiento a los indicadores de gesti\u00f3n.<\/p>\n

Estos son temas del d\u00eda a d\u00eda, que requieren un detalle profundo en las actividades que cada participante del proceso debe conocer y realizar. Sin embargo, el no tener funcionando estos procesos como \u201cm\u00e1quina aceitada\u201d, generan un efecto domin\u00f3 que pareciera que nunca termina y que continuamente se presenta el mismo problema en la tienda.<\/p>\n

En este caso, el punto de partida ser\u00e1 asegurar que la tienda tiene y continuar\u00e1 teniendo la infraestructura necesaria para el nivel de venta objetivo.<\/p>\n

3.- La evoluci\u00f3n del proveedor como socio estrat\u00e9gico de negocio<\/strong><\/p>\n

\u00bfPor qu\u00e9 el proveedor termina recibiendo el efecto l\u00e1tigo?<\/p>\n

Es com\u00fan que al proveedor lo traten como el eslab\u00f3n que sacar\u00e1 de apuros cuando se han cometido errores en la cadena de suministro, pidi\u00e9ndole que reaccione r\u00e1pidamente.<\/p>\n

Se les termina exigiendo tiempos de entrega poco reales, sin respetar sus capacidades, adem\u00e1s de constantes cambios de prioridades e incluso, en ocasiones se les da la espalda cuando existe un problema de mermas o devoluciones, lo cual representa un grav\u00edsimo error para la relaci\u00f3n de socios estrat\u00e9gicos.<\/p>\n

Los proveedores tienen sus problemas y no deber\u00edamos pasarle los nuestros, porque el m\u00e1s afectado ser\u00e1 el piso de venta. Para resolver este problema se vuelve indispensable perfeccionar la integraci\u00f3n con capacidades de proveedor y maximizar la visibilidad y comunicaci\u00f3n de las necesidades de venta.<\/p>\n

Hemos visto que las cadenas de suministro terminan culpando a sus proveedores, o exigi\u00e9ndoles un servicio que nunca podr\u00e1n cumplir, por lo que se vuelve cr\u00edtico integrarlos en la operaci\u00f3n misma de la empresa.<\/p>\n

De no hacerlo, sentiremos que el proveedor es una carga, alguien que no quiere que lleguemos a nuestros objetivos, y estaremos perdiendo adem\u00e1s de la oportunidad de mejorar la operaci\u00f3n diaria, el desarrollo potencial de nuestros proveedores para que nos d\u00e9 una ventaja competitiva contra otros competidores.<\/p>\n

4.- TI como habilitador de negocio: Pocos lo entienden, menos lo logran, pero quienes s\u00ed, sobresalen del resto.<\/strong><\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo puedo capitalizar la informaci\u00f3n de mis clientes a estrategias ejecutables?<\/p>\n

Debemos tener en cuenta las herramientas de TI. Si bien, muchos estar\u00e1n diciendo -esto no es un proceso- est\u00e1n en lo correcto.<\/p>\n

Sin embargo, la falta de capacidad para analizar las numerosas transacciones que tiene un retailer, o realizarlo tiempo despu\u00e9s, nos llevar\u00e1n finalmente a \u201coperar a ciegas\u201d. Continuamente vemos que nuestros clientes tienen indicadores generales o detallados, pero le faltan un sentido de negocio: \u00bfrealmente me ayudan a identificar el problema de ra\u00edz, o s\u00f3lo me han ayudado para saber que estoy mal y evitar el rega\u00f1o?<\/p>\n

Com\u00fanmente se tienen indicadores de desempe\u00f1o que nos muestran la realidad de los sucesos y obtenemos los resultados para saber si llegamos o no a los objetivos y para pagar el bono variable, sin embargo no nos ayudan a prevenir los problemas, a medir la efectividad de nuestras acciones, y mucho menos detectar d\u00f3nde est\u00e1n las oportunidades reales en nuestro mercado.<\/p>\n

A trav\u00e9s de la Soluci\u00f3n de Anal\u00edtica Predictiva, nos permite desglosar la informaci\u00f3n a niveles m\u00ednimos de detalle para obtener lo que realmente se necesita y nos permiten responder preguntas como:<\/p>\n